kuşak
İnsan Kaynakları Süreçlerinde Kuşak Yönetimi

İnsanların kişilik özellikleri, inandığı değerleri, tutum ve davranışları, güçlü ya da zayıf yanları bulunduğu kuşak sebebiyle etkilenebilir. Bu etkileşim iş değerleri, çalışma stilleri ve kariyer beklentileri açısından nesiller arası farklılıklara sebep olur. Bu yüzden İnsan Kaynakları Yöneticileri de artık iş yerinde farklı kuşakları nasıl yöneteceğini öğrenme ve buna yönelik stratejiler geliştirme gibi konular üzerinde daha çok durmaya başlamışlardır.

Peki Kuşak Kavramı ve Kuşaklar Arasındaki Farklılıkların Sebebi Nedir?

Yakın zamanlarda doğan kişilerin benzer özellikleri taşıması, her kuşağın farklı özelliklerinin bulunması kuşak kavramını ortaya çıkarmıştır. Türk Dil Kurumu’na göre kuşak “yaklaşık olarak aynı yıllarda doğmuş, aynı çağın şartlarını, dolayısıyla birbirine benzer sıkıntıları, kaderleri paylaşmış, benzer ödevlerle yükümlü olmuş kişilerin topluluğu” olarak tanımlanmıştır. Yani özetle; kuşak kavramı dediğimiz şey 25-30 yıllık bir aralık içerisinde, aynı yaş gruplarında yer alan bireylerin ortak deneyimlerinden ortaya çıkan benzer değerleri ve özellikleri taşımasıdır. Her nesil bulunduğu dönemdeki siyasi, politik ve diğer çevresel gelişmelerden etkilenmiştir. Bu da onların isteklerini, taleplerini, hayallerini etkilemiştir. Benzer değerlere ya da davranışlara sahip olmalarını sağlamıştır.

Tarihlerde bazen çok az farklar görülse de literatürde bu kuşakların belirlenmesi ile ilgili fikir birliği vardır. Bu kuşaklar genel olarak şöyledir;

  • Sessiz Kuşak (1925 – 1945)
  • Bebek Patlaması Kuşağı (1946 – 1964)
  • X Kuşağı (1965 – 1979)
  • Y Kuşağı (1981 – 2000)
  • Z Kuşağı (2001 – …)

Günümüzde iş yaşamında özellikle iki kuşak (X, Y) ve son zamanlarda sayılarını giderek artırmaya başlayan Z kuşağı beraber çalışmaktadır. Kuşak özelliklerinin iş hayatındaki beklentileri de etkilediği aşikardır. Bu yüzden kuşak konusu, insan kaynağı yönetimi açısından çok önemli bir konu halindedir.

İnsan Kaynaklarında Kuşak Yönetimi

Bugün çalışma hayatının neredeyse tamamına yakınını X, Y ve yeni yeni iş hayatına girmeye başlayan Z kuşağı oluşturmaktadır. Farklı kuşakları bir arada yönetmek sanat işidir. Ancak kuşaklar arasındaki farklılıkları, onların tercihlerini, beklentilerini ve çalışma stillerini anlayarak bu sanatta uzmanlaşılır. Hadi şimdi iş hayatında aktif çalışan kuşakları biraz daha yakından tanıyarak ne gibi uygulamalar ile onların beklentilerini karşılayabileceğimiz üzerine konuşalım.

X kuşağı sadık ve daha kanaatkardır, genellikle bulundukları şirkette uzun yıllar çalışırlar. Y kuşağına baktığımızda ise kariyerinde hızlıca ilerlemek ister ve kolay kolay tatmin olmazlar. Öğrenmeye istekli ve yaratıcı olsalar da sabırsızlardır. Esneklik kavramını iş hayatlarında görmek isterler. O yüzden esnek kıyafet, çalışma saatleri gibi uygulamalar onların iş hayatındaki tatminlerini fazlasıyla artıracaktır. Değerli hissetmek isterler, İnsan Kaynakları da içsel ödüllendirme yöntemiyle değerli olduklarını onlara hissettirir.

İş yaşam dengesi Y kuşağı için önemli bir faktördür. Bu yüzden doğum günü gibi özel günlerde izin olanağının sağlanması yine onlara kendilerini özel hissettirir. Aynı zamanda iş ve sosyal hayat dengesi de kurulur.

Y kuşağı otoriter yöneticiler ile birlikte çalışmayı sevmez. Otoriteye saygılı olmayı öğrenmiş X kuşağını, Y kuşağının bu otoriteyi sorgular tavrı rahatsız edecektir. Bu yüzden bazı çatışmaların ortaya çıkma ihtimali vardır. İK tüm bu süreçte kişilerin verimli çalışabilecekleri ortamı yaratmalı ve bunu sürdürülebilir kılmalıdır. Tıpkı departmanlar arası iş akışının dengesini sağladığı gibi, kuşaklar arasındaki ilişkilerin dengesini sağlayarak bir köprü görevi oluşturmalı, ilişkileri ve gerektiğinde çatışmayı yönetmesi gerekmektedir.

İnternet ve teknoloji kuşağı olan Z kuşağına bakarsak direkt olarak internet ile yaşamlarına başlamış ve internet öncesi bir dönemden haberleri olmamıştır. İş hayatına da yeni yeni atıldıkları için haklarında henüz fazla araştırma yapılmamış olsa da teknoloji kullanmayı çabuk öğrenecekleri ve teknoloji gerektirecek işlerin de onları tatmin edeceği açıktır. Gelinen bu noktayla, şirketlerin birçok departmanda dijitalleşmeye geçmesi de doğal bir sonuçtur.

Ne Yapılmalı?

Bilgi paylaşımını ve öğrenmeyi kurum kültürünün parçası yapmalıdır. X, Y, Z kuşağının birbiriyle bilgi akışını sağlatacak ortamlar yaratmalıdır. Mentorlük ve tersine mentorlük uygulamaları bu imkânı sağlar.

Son olarak İnsan Kaynakları yeni kuşakların okuryazarı olmak ve onların dilini, beklentilerini anlamak istiyorsa onlarla buluşabilmek için üniversite kampüslerinde ve sosyal medyada daha çok vakit geçirilmeyi ihmal etmemeli.

Unutmamalıyız ki farklı kuşaklara mensup çalışanlar olsa da bir takım halinde sonuç üretmek adına barış ortamı yaratmak ve dinamizmi gelenek ile harmanlamak çok önemlidir. Bu da ancak başarılı kuşak yönetimi uygulamalarıyla gerçekleşir.

İnsan Kaynakları Asistanı Aybüke Demirci

Kaynakça:

  • Aygenoğlu, K. (2015). X ve Y kuşaklarının kurumsal iş hayatında insan kaynağı açısından stratejik yönetimi (Master’s thesis, Maltepe Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü)
  • Ng, E. S., & Parry, E. (2016). Multigenerational research in human resource management. In Research in personnel and human resources management. Emerald Group Publishing Limited
  • Katırcıoğlu, S. (2019). İnsan kaynakları yönetiminde Y kuşağı çalışanlara ilişkin uygulamaların analizi: Bir saha çalışması (Master’s thesis, Bursa Uludağ Üniversitesi)
  • Tahmaz, Ö. Ü. E. Teknoloji Şirketlerinde Y ve Z Kuşağı Çalışanlar İçin Geliştirilen İnsan Kaynakları Uygulamaları. IRDITECH 2019 ULUSLARARASI AR-GE, İNOVASYON VE TEKNOLOJİ YÖNETİMİ KONGRESİ BİLDİRİLER KİTABI, 209
ayrımcılık
İş İlanlarındaki Ayrımcılık

Eşitlik insanların tarih boyunca uğruna savaştığı en önemli ilkelerden birisi olmuştur. Hayatın her alanında bu kavram benimsendiğinde insan hak ettiği noktaya daha kolay ve çabuk ulaşır. Aynı zamanda ayrımcılık kavramının da önünde duran en önemli engel olacaktır.

Günümüzde iş arayan herkesin de yakından bileceği üzere firmaların, kurumların iş ilanlarını incelediğimizde çoğu zaman dikkat çeken, ayrımcılık içeren beklenti ve isteklerin sıralandığıdır. Örneğin, bir yönetici asistanı ilanında “20-35 yaş arası bayan eleman alınacaktır” diye belirtildiğinde yalnızca farklı yaş gruplarını dışarda bırakmakla kalmazsınız. Aynı zamanda asistanlık işini sadece kadınların yapabileceği bir işmiş gibi sunmuş olursunuz.

İş ilanlarındaki ayrımcılığın en başında belki de cinsiyete dayalı ayrımcılık gelmektedir. Yukarıdaki örnek erkeklerin dışarıda bırakılmasına ilişkindir ancak genel olarak kadınların hayatında da birçok faktör vardır. Bunlara evlilği, eşi, çocuğu örnek verebiliriz. Bu faktörler devreye girdiğinde, kadının ilk bırakıp vazgeçecekleri şeyin işleri olduğuna dair yerleşik bir algı vardır. Bu sebeple kadınlara “geçici çalışan” gözüyle bakılır. Bu da o pozisyona ne kadar uygun olursa olsun, kadınların tercih edilmesini erkeklere oranla düşürmektedir.

İş ilanlarında göze çarpan, ayrımcılık yaratan maddelerden birisi de kişinin mezun olduğu üniversitenin adının belirtilmesidir. Bazı okullar diğerlerine göre daha köklü ve başarılıdır. Ancak bu durum kişisel yetenek ve iş becerisini belirlemez. Kişi belki de  ekonomik sebeplerden dolayı ailesinin yaşadığı şehirden üniversite için ayrılmamıştır. Bu sebebi yaşayan bir gence daha iş hayatının başında ‘ceza kesilip’ fırsat tanınmaması adil değildir. Diğer bir yandan, toplumda çoğunluğun mensup olduğu din kendinden farklı olanı zamanla sistemin dışına itmektedir. Belki de en sık yaşanan ama dile getirilemeyen ayrımcılık türü din ve inanç ayrımcılığıdır. Oysa ki sadece din adamları söz konusu olduğunda inançları ve istihdam edildikleri alan aynı olmalıdır. Bunların dışında, iş arayanların çok büyük bir kısmı ırk ve etnik kökene, cinsel tercihe, engelliliğe, yaşa, medeni duruma dayalı daha birçok farklı ayrımcılıkla karşı karşıya kalmaktadırlar.

Doğru İlan Şekli Nasıldır?

Avrupa Birliği CV formatını incelediğinizde adaydan herhangi bir fotoğraf beklentisi olmadığını görürsünüz. Bir kişinin nasıl göründüğünden çok eğitim, meslek, referans bilgileriyle ilgilenirler. Bir kişinin göze güzel gözükmesiyle ya da kilosuyla yaptığı işin ilişkilendirilmemesi şekilciliğin önüne geçer. Aynı zamanda adayları da iş başvurusu esnasında eşit kılar.

Türkiye’de Durum Nedir?

Tüm bu ayrımcılığın önüne geçebilmek için 6701 sayılı Türkiye İnsan Hakları ve Eşitlik Kurumu Kanunu madde 3’ü incelediğinizde Eşitlik İlkesi ve Ayrımcılık Yasağı başlığının altında; ‘’cinsiyet, ırk, renk, dil, din, inanç, mezhep, felsefi ve siyasi görüş, etnik köken, servet, doğum, medeni hâl, sağlık durumu, engellilik ve yaş temellerine dayalı ayrımcılık yasaktır.’’ hükmünü görürsünüz. Aynı zamanda hangi durumların ayrımcılık sayılamayacağı da yine aynı kanunun 7. maddesinde açıkça belirtmiştir. Ayrımcılığın bütün dünyada çözüme muhtaç bir problem olduğunu, sadece bizim ülkemizde yaşanmadığını da belirtmek gerekir. Nitekim, II. Dünya Savaşı’ndan sonra 10 Aralık 1948 tarihinde Birleşmiş Milletler Genel Kurulu tarafından kabul edilen İnsan Hakları Evrensel Beyannamesi’nin temelini işte bu hak ve özgürlükler oluşturur.

Sonuçta her insanın, her farklı karakterin kendine ait bir rengi vardır. Bir iş yerinde toplumun farklı kesimlerini temsil eden çalışanlar olduğunda herkese hitap edebilirsiniz. Bu günlerde çoğulcu yaklaşım, hayatın farklı renklerinin harmanlanmasının tamamen avantaja döndüğü zamanlardır. Dilerim karşılaştığımız iş ilanlarını hazırlayanlar tüm bunları göz önünde bulundurarak daha sağduyulu davranırlar.

 

Deniz Elmastaşı

 

kendini tanıma
İş Yaşamında Kendini Tanıma

Kendini tanıma – kendini bilme sosyal paylaşım platformlarında sıklıkla karşımıza çıkan kavramlar olabiliyor. Peki gerçekten de “kendini tanımanın” ne kadar farkındayız? İş hayatında duygularımızı, düşüncelerimizi, aksiyonlarımızı bilinçli mi gerçekleştiriyoruz yoksa zihnimizi otomatik pilotun kontrolüne mi bırakıyoruz? Örgütsel psikolog Tasha Eurish’in yaptığı bir araştırmaya göre; katılımcılarının %95’i, her ne kadar kendilerini tanıdıklarını düşünse de yalnızca %10-15’i gerçekten kendilerinin farkında. Belli ki birçoğumuz için göründüğü kadar kolay olmayan ve yeterince içselleştiremediği bir beceri bu.

Psikoloji biliminde kendini tanıma, öz farkındalık ve öz bilinç kavramlarıyla da sıklıkla ilişkilendirilmekte ve birbirlerinin bileşeni olarak ifade edilmektedir. O nedenle bu kavramların birbirinden ayrı değerlendirilmesi düşünülemez. Aynı zamanda kendini bilme, kendini gerçekleştirme yolunda atılacak en önemli adımdır. Çalışanların deneyimlerini ve hedeflerini en etkili şekilde değerlendirmesi ve kendini gerçekleştirmesi de kendilerini tanımalarıyla anlam bulur. Öz farkındalığı kısaca tanımlamak gerekirse; bireyin duygu ve düşüncelerinin, davranış eğilimlerinin bilinçli bir şekilde farkında olabilmesidir. Öz farkındalık ile birey kendisini tarafsız değerlendirebilir, duygu ve düşüncelerini yönetebilir, davranışlarını değerleriyle tutarlı yürütebilir ve hedefleri doğrultusunda istikrarlı ilerleyebilir.

Kendini Tanımanın Faydaları Nelerdir?

İş yaşamında öz farkındalığı yüksek bireylerin başarı merdivenlerini daha kolay çıktığını söyleyebiliriz. Öz farkındalık düzeyi düşük veya öz farkındalıktan yoksun bireylerin çalışma yaşamlarında birçok zorlukla karşılaşır. Bunlara iletişim sorunlarını, tükenmişlik hissini ve düşük özgüveni örnek verebiliriz. Yapılan birçok psikolojik bilimsel araştırmaya göre; bilişsel, duygusal ve davranışsal benliklerinin farkında olan bireylerin, öz farkındalıkları düşük bireylere oranla çalışma hayatında iş tatminlerinin, motivasyonlarının, üretkenliklerinin ve yaratıcılıklarının daha yüksek olduğu gözlenmiştir. Öz farkındalık, bireylere katkı sağladığı kadar kurumlarında da gelişimini, kültürünü ve iklimini olumlu etkilemektedir. Bir kurumun öz farkındalığı yüksek çalışanlara sahip olması; kurum içi iletişimi güçlü, sosyal bağları sağlam, zorluklarla etkili bir şekilde baş edebilen, kurum bağlılıkları ve performans düzeyi yüksek bir çalışma ortamına ev sahipliği yapması demektir.

Yoğun iş temposuna ayak uydurmaya ve iş-yaşam dengesi kurmaya çalışırken çoğu zaman iç dünyamızın kontrolünü kaybedebiliyoruz. Haliyle, farkında olmadan kendimizden uzaklaşıyor ve otomatik pilotta yaşıyoruz. Psikologlara göre düşünme süreçlerimiz otomatik seviye ve bilinçli seviye olmak üzere ikiye ayrılıyor; farkında olarak gerçekleştirdiklerimiz ve farkındalık gerektirmeyen davranışlarımız. Otomatik pilotta sürdürdüğümüz çoğu deneyimlerimize dikkatimizi vermiyoruz. Halbuki kendini tanıma anda olup bitenin bilinçli bir şekilde farkında olabilmeyi de gerektirir. O nedenle, kişi otomatik düşüncelerden çıkmalı, anı ve kendisinde olup bitenleri deneyimlemeli. Bu, öz farkındalık için oldukça değerlidir.

Öz farkındalık kazanılması çoğu zaman zor, fakat öğrenilebilir ve geliştirilebilir beceridir. Peki nasıl kendini tanıyan daha bilinçli bireyler olabiliriz? İşte bizlere yardımcı olacak 3 öneri şu şekilde:

  • Duygu ve düşüncelerinize temas edin.

Zor bir anla karşı karşıya kaldığınızda, olumlu bir geri bildirim aldığınızda, beklemediğiniz bir tepki gördüğünüzde ne hissediyor veya ne düşünüyorsunuz? Hisleriniz düşünceleriniz size ne anlatmaya çalışıyor? Her duygu ve düşünceyi deneyimleyin, yargılamadan kabul edin.

  • Değerlerinizi ve hedeflerinizi netleştirmek için zaman ayırın.

Sizin için önemli olan şeyleri belirleyin. Kendinize kısa ve uzun vadede ulaşılabilecek gerçekçi hedefler belirleyin. Bunlar pusula görevi görerek yönünüzü bulmanızı kolaylaştırır, öz disiplininizi ve öz bilincinizi arttırmaya katkı sağlar.

  • Güçlü ve zayıf yanlarınızı tanıyın.

Bireyin hangi konularda daha başarılı, yetenekli olduğunu bilmesi veya hangi alanlarda zorluk yaşadığını bilmesi kişinin ana ve geleceğe yönelik kendini geliştirmesi ve güçlendirmesine katkı sağlar.

 

Nilüfer Keskin

İş Yeri, Endüstri ve Örgüt Psikoloğu

işveren markası
İşveren Markası Oluşturmak

İnsan Kaynaklarının popüler konularından biri de güçlü bir işveren markası oluşturmaktır. Günümüzde şirketler pazarda sundukları ürün ve hizmetin yanı sıra yetenekli, değerlerinin bilincinde çalışanları kendi şirketlerine çekmeye çalışarak rekabet güçlerini artırmak istemektedirler. Çünkü potansiyel çalışanlar tarafından nasıl algılandıklarına dikkat eden şirketler yetenek savaşından galip çıkmış olurlar. Bu da aslında çalışanlar için istenilen bir işyeri ortamı oluşturmaktan yani çekici ve güçlü bir işveren markası oluşturmaktan geçer. Böyle bir marka olmanın yolu bu yazıda!

Pekİ nedir bu İşveren markası?

İşveren markası dediğimiz şey aslında örgüt imajıdır diyebiliriz, yani çalışanların bulundukları ya da geçmek istedikleri şirketi zihinlerinde nasıl algıladıklarıdır. Herkes çalışmak için harika bir yer olduğunu düşündüğü bir şirketin içerisinde yer almak ister. Böyle bir marka tüm çalışanlar için başlı başına cazip bir tekliftir. Bu yüzden de çekici bir işveren markası oluşturmak işverenler için oldukça kritiktir. Özetle; işverenin sunduğu ekonomik, psikolojik ve fonksiyonel faydaların hepsi birer işveren markasıdır.

İşveren markası oluşturmak neden önemlidir?

Uygun adayların bulunması, seçilmesi ve elde tutulması sürecinin ne kadar maliyetli olduğu açıktır. Güçlü bir işveren markası oluşturmak çalışanların o şirkette tatmin olabileceği algısını yaratmaktır. Bu da en yetenekli adayların sizi seçmesi ve onları elde etmek demektir.

Çekici İşveren Markasının bazı uzun dönem etkilerini sıralayacak olursak bunlar;

  • Rekabet avantajı sağlar;
  • Yetenek hattını geliştirir;
  • Mevcut çalışanların bağlılık seviyelerini artırır;
  • İş gücü çeşitliliğini artırır;
  • Kurum kültürünü güçlendirir;

Potansiyel yeteneklerin ya da mevcut çalışanların bu algısına çalışana sunulan teklif, yan haklar, primler, bonuslar ya da kurum kültürü gibi birçok unsur etki eder.

İşveren markasının ne olduğundan ve öneminden bahsettikten sonra biraz da işveren markası oluşturma sürecinden bahsedelim.

İşveren Markası Oluşturma Rehberi

Oluşturma sürecine başlarken, markalaşma stratejileri ve insan kaynakları stratejilerinin bütünleştirilerek kullanılması gerekir.

Öncelikle şirketi tanımak gerekir. Şirketin misyonunu ve vizyonunu anlamak ve  mevcut stratejilerine uygun hedef çalışan kitlesini belirlemek önemli bir başlangıçtır.

Daha sonra dış imaj araştırması yapılması gerekmektedir; potansiyel adaylar organizasyonu diğer organizasyonlar ile karşılaştırdığında nasıl görüyor? Sorusunun cevabı alınmalıdır. Dış imajı araştırırken mevcut çalışanların algısını da tespit etmeyi unutmamak gerekir. Çalışan bağlılığı anketleri kuruluşun mevcut çalışanlarının ne kadar bağlı oldukları tespit etmeye yarar. Çünkü çalışan bağlılığı o şirkette çalışmanın nasıl bir deneyim olduğunu öğrenmek için önemli göstergelerden biridir.

Diğer bir aşama ise şirketin çalışanlar, potansiyel adaylar ve diğer paydaşlar tarafından nasıl algılandığını ve deneyimlendiğini açıklayan işveren markası kimliğini karakterize etmektir. Bu aşamada işveren markasına yön veren iş nitelikleri, çalışana sağlanan maddi kazançlar ve eğitim, gelişim gibi imkanlar doğrultusunda işveren markası konumlandırılabilir. Her kurumun diğer kurumlardan farklı ve onları rekabet ortamında farklılaşmasını sağlayan kendine özgü özelliklerinin olması gerekmektedir.

Son aşama ise EVP/Employee Value Proposition yani Çalışan Değer Önermesi oluşturmaktır. Çalışan Değer Önermesi; potansiyel hedef kitlesine sundukları yetenek ve deneyimler karşılığında o şirkette çalışması için sunulan özel nedenlerdir. Bu aşamada marka, mevcut çalışanlar ya da çalışan adayları için iyi belirlenmiş, iyi tanımlanmış bir değer önermesi oluşturur. Daha sonra oluşturduğu bu önermenin uygulamaya nasıl dökülebileceğini kararlaştırır. Çünkü ancak Çalışan Değer Önermesinde sundukları vaatleri uygulamaya dökülebilir kılan kurum ve kuruluşlar işveren markalarını güçlendirebilir. Bu noktada işverenler SWOT analizlerinden faydalanmalı. Analiz, mevcut uygulamalarının güçlü ve zayıf yanlarını bulur ve buna yönelik geliştirme ve iyileştirmeler sunar.  Son olarak yapılan uygulamalar çalışanlar ve potansiyel adaylara doğru iletişim araçları ile bilinmesi sağlanmalıdır.

 

Aybüke Demirci
İnsan Kaynakları Asistanı

dijital kişilik analizleri
Dijital Kişilik Analizleri

Teknolojik gelişmelerin her geçen gün arttığı dijital çağda, teknoloji artık hayatımızın ayrılmaz bir parçası oldu. Yalnızca bireysel boyutta değil aynı zamanda kurumsal boyutta da önemli gelişmelere imza atmaktadır. Özellikle pandemi gibi bir dönemde birçok kişinin uzaktan çalışma sistemine geçmesi ve hatta bu düzenin bundan sonra da devam etme ihtimali ile teknolojinin bizdeki yeri bir hayli önem kazandı diyebiliriz.

Bunun yanı sıra, günümüz iş dünyasının beklentilerine ve ihtiyaçlarına geleneksel yöntemlerin artık cevap vermiyor. Bu da kurumların dijital dünyaya ayak uydurmasındaki en belirleyici faktörlerden biridir. Kurumlar artık iş yaşamındaki gelecek hedeflerini planlarken daha sürdürülebilir sonuçlara ulaşmayı ve proaktif bir yaklaşımı benimsemeyi arzulamakta. Bu hedeflere ulaşmada gerek kurumların ve çalışanların gelecekteki başarısına katkı sağlamada İnsan Kaynakları ekiplerinin faaliyetleri kilit rol oynamaktadır. Bu faaliyetlerin dijital dönüşümlerden yararlanması için de bulunduğumuz döneme ve şartlara uyum sağlayabilmek için gerekir. Buna bağlı olarak, dijital kişilik analizleri birçok alanda popülerlik kazandı. Bunlara işe alım süreçlerini, çalışan deneyimlerini ve performans değerlendirmelerini sayabiliriz.

Bu amaçla yürütülen kişilik analizleri, kişinin olası davranışları ve kişilik yansımaları hakkında bilgi veren bir araçtır. Özellikle, İnsan Kaynakları faaliyetlerinden biri olan işe alım süreçlerinde kişilik analizlerinin kullanılması organizasyonun işleyişi ve gelişimi açısından önemlidir. Pozisyon için en uygun adayın seçilmesi kişilik analizlerinin sağladığı güvenilir veriler ile mümkün olacaktır. Yapılan birçok araştırma, dijital kişilik analizlerinin kişilere ve kurumlara şu konularda öngörüler sunduğunu belirtir:

Kişinin;
  • Güçlü ve zayıf yönleri
  • Motivasyonu
  • Performansı
  • İş tatmini
  • Kuruma bağlılığı
  • Psikolojik şiddete eğilimli olup olmadığı
  • Çalışma hayatında etik davranışlar sergileyip sergilemeyeceği

Kişilik analizleri psikometrik testlerin bir parçasıdır. Kişinin karakter özellikleri, yetenekleri; duygusal, bilişsel ve sosyal becerileri hakkında bizlere güvenilir ve geçerli bilgiler sağlar. Dijital kişilik analizleri, kurumun kültürüne ve pozisyonunun gerekliliklerine uygun adaylarla çalışabilme fırsatı sağlar. Bunların yanı sıra, kişilik analizleri sayesinde çalışanlar hem profesyonel hem de özel yaşamlarında nasıl daha başarılı olabileceklerini anlar. Aynı zamanda kişi bu alanlarda farkındalık da  kazanır. Çalışanların öz farkındalık kapasitelerinin artmasının sonucunda kişiler aynı zamanda çalışma arkadaşlarıyla daha etkili iletişim kurabilirler. Bu testler ve analizlerde manipülasyon ihtimali vardır. Yine de kurumlar uluslararası saygınlığı olan kaliteli envanterleri ve ölçekleri tercih ederse bu ihtimali azalır.

 

 

Nilüfer Keskin

İş Yeri, Endüstri ve Örgüt Psikoloğu

 

 

 

mobbing
Mobbing – Çalışma Hayatında Psikolojik Şiddet

Sistematik ve bilinçli bir şekilde yapılan her çeşit “yıldırma” tutumu, kötü muamele ve etik olmayan davranış “psikolojik şiddete” yani “iş yeri zorbalığına” giriyor. Bunun diğer ismine mobbing diyebiliriz. Çalışanlar üzerinde psikolojik, duygusal ve sosyal baskı oluşturarak birçok kişinin çalışma hayatında kâbusu olabiliyor. Kasıtlı olarak yapılan kişiyi değersizleştirme, küçük düşürme ve yıldırma çabalarının bütünü psikolojik şiddeti kapsar.

Aslında yaşamında çalışanların sıklıkla karşılaştığı fakat çoğu zaman fark edemedikleri ve mücadele etmekten çekindikleri bir durumdur. Kişi genellikle işini, pozisyonunu kaybetme korkusundan, desteğe başvuracağı kişilerin olmadığını düşündüğünden bu kaçınma eylemini gerçekleştirir. Yapılan bilimsel çalışmalara göre çalışma hayatında psikolojik şiddete başvuranlar çoğunlukla hakimiyet kurma ve kontrolü elinde tutma arzusu olan kişilerdir. Bu kişiler aynı zamanda özgüveni düşük, sosyal ilişkileri ve iletişimleri zayıf, duygusal olgunluktan yoksun, aşağılık kompleksine sahip saldırgan tiplerdir. Psikolojik şiddetle karşılaşılmasının sebeplerden biri de zaman zaman işe alım sürecinin hatalı yönetilmesi ve değerlendirmesidir. Bunun sonucunda yanlış bir çalışan seçimi yapılması kaçınılmazdır.

Psikolojik şiddetin çeşitlerini şu şekilde sıralayabiliriz:
  • Haksız eleştiri ve suçlamalar
  • Sözlü veya cinsel taciz
  • Gereğinden fazla iş yükü verilmesi
  • Dedikodu yayma
  • Hakaret
  • Aşağılanma
  • Sözlü tehdit
  • İstifaya zorlanma
  • Alay edilme
  • Kişiyi izolasyona sürükleme

Şiddeti arttıkça çalışanın iş yeri güvenliğini ve psikolojisini ciddi ölçüde tehdit eder. Bu da kişide kaygı ve korkuya dayalı davranışsal bozuklukların ortaya çıkmasına sebep olur. Buna bağlı olarak, psikolojik şiddet mağdurlarında değersizlik, çaresizlik, suçluluk, öfke ve derin üzüntü en çok rastlanan hallerdendir. Kişinin yalnızca ruh sağlığını değil aynı zamanda fiziksel sağlığını da etkileyebilmektedir. Tansiyon problemlerinden, mide ve kalp rahatsızlıklarına kadar sayısız psikosomatik kökenli hastalıkla kendini gösterebilir. Psikolojik şiddete maruz kalan çalışanların fiziksel ve psikolojik sağlığının zedelediği iş yaşamındaki deneyimleri de olumsuz etkilenir. Stresli, güvensiz ve huzursuz bir çalışma ortamında bulunmak çalışanların motivasyonun, performansının, işe olan konsantrasyonun düşmesine ve kuruma bağlılıklarının zayıflamasına sebep olur.

Mobbing ile nasıl baş edilir?

Atılması gereken ilk adım psikolojik şiddeti ve sinyallerini iyi tanımaktır. Çalışanların ve kurumların sağlıklı ve güvenli çalışma ortamı yakalaması psikolojik şiddetin belirtilerinin tanınıyor olmasından geçer. Psikolojik şiddeti tanımlayabilmemiz için çalışanların olumsuz söz, tutum ve davranışlara belli bir süre boyunca, kasıtlı olarak maruz kalmış olmaları gerekir. 1980’li yıllarının sonunda İsveç’te yaşayan Alman Çalışma Psikoloğu Dr. Heinz Leymann’a göre psikolojik şiddetin sistematik olması; düşmanca davranış ve tutumlarının sıklıkla tekrarlanması ve en az altı ay devam etmesi anlamına gelmektedir. Psikolojik şiddet bir sürece ve tekrara dayanır. Bu sebeple ani öfke patlamalarını, anlık tepkileri ve kaba tutumları mobbing olarak nitelendiremeyiz. O nedenle karşılaşılan her olumsuz durumu psikolojik şiddet olarak algılamak doğru bir yaklaşım olmayacaktır.

Uygun tanı yapıldığında çalışanın bununla mücadele etmek için yıldırma politikaları karşısında kararlılıkla aksiyon alabilmesi önemlidir. Aynı zamanda çalışanın iyileşmeye odaklanması, gerekirse profesyonel destek alması bu süreçte faydalıdır. Bunlara ek olarak kişinin iş yeri politikalarını, hukuki ve yasal haklarını iyi tanıması gerekir. Bu, ileride kişinin doğru kararlar vermesini kolaylaşacaktır.

Nilüfer Keskin 

İş yeri, Endüstri ve Örgüt Psikoloğu

 

//ik-der.org/wp-content/uploads/2019/11/11111-1.png

”İK-DER olarak kültürümüzde yer alan imece usulünü mesleğimiz ile harmanlayarak, ülkemizde emsal teşkil edecek bir oluşum haline geleceği inancı ile giderek büyüyen bir aile olmak için var gücümüzle çalışıyoruz.”

ÇALIŞMA OFİSİMİZ

Cihan Sokak No:10/2 Sıhhiye/Ankara

E-Posta: bilgi@ik-der.org